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Transformação Digital: “Cultura não se delega”

Cultura digital importa?

Certa vez, quando era CIO de uma das empresas globais onde trabalhei, desci de elevador com o CEO. Nos 30 segundos de percurso, procurei me esmerar no melhor ¨discurso de elevador¨ possível, trazendo as notícias mais positivas que me viessem à mente. Sua resposta, no entanto, durou apenas 7 segundos: ¨Foi definido globalmente que seremos ¨digitais¨em 5 anos. Tome conta disso¨. E saiu pela porta. Há poucos meses atrás, conversava com um executivo de TI de uma grande empresa de agro-energia, potencial cliente. Seu pedido me surpreendeu: ¨Você poderia nos ajudar a fazer a transformação digital aqui em TI?¨. Pensei que não houvesse entendido direito sua solicitação. Mas a empresa não havia montado um lab de inovação, conforme reportagem no Valor Econômico??. ¨Pois é, mas TI não foi incluído nesse processo¨…. Esses são sintomas de irrefutável fracasso numa Transformação Digital.

Um estudo de 2016 da McKinsey (1) mostra que, dentre as barreiras ao sucesso da Transformação Digital, a questão cultural predomina como maior preocupação dos executivos responsáveis:

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Outro estudo, do Boston Consulting Group (2), abordou o impacto positivo de fortes culturas corporativas sobre a performance das empresas. Foram analisados 75 companhias do índice Standard & Poor, e a conclusão é que as empresas com forte cultura corporativa tinham até mais 14% a mais de ¨Total Shareholder Return¨ (TSR) do que aquelas com cultura corporativa fraca, assim como 12% acima da média:  

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De fato, a implementação de uma cultura digital é pré-requisito básico para qualquer jornada de transformação. Como disse Peter Drucker, ¨culture eats strategy for breakfast¨. De forma semelhante Steve Ballmer afirma que ¨Você não pode delegar a cultura do negócio¨ (3). Em resumo, de nada adianta se ter estratégias e tecnologias digitais, quando não se tem uma cultura alinhada, permeando tudo isso. Da mesma forma, a cultura é criada e transmitida através de exemplos de comportamento, especialmente da alta liderança, e não de memorandos, vídeos ou discursos de auditório.

O que é cultura organizacional?

A própria definição de cultura organizacional já é complexa.Não é de se estranhar, portanto, que construir uma cultura leva tempo, assim como mudá-la é um processo ¨tectônico¨. O conceito de cultura foi tomado da Antropologia, que por si só já fornece diversas interpretações (4). A partir do momento que os teóricos da administração entram em cena, mais variantes são adicionadas. Uma das definições mais interessantes que vi sobre cultura organizacional vem da ¨Teoria da Contingência¨ (5): ¨não há maneira ideal de se organizar, liderar ou tomar decisões numa empresa. O curso de ação ¨ótimo¨ depende da situação externa e interna¨. Ou seja, a empresa deve agir como um organismo vivo, reagindo, se adaptando ao meio ambiente e às circunstâncias internas. Vamos adotar a definição mais usual (e compreensível) de cultura corporativa aqui, como sendo os ¨padrões auto-sustentáveis de valores, pensamentos e comportamentos de uma empresa¨ (6). Para um mundo digital, esse ¨organismo corporativo¨ deve então se transformar, se reinventar, constantemente e de forma ágil. Essa habilidade talvez seja a mais importante numa Transformação Digital.

Quais os elementos e características de uma cultura digital?

A cultura digital pode ser comparada a um iceberg: existem elementos visíveis e formais, que partem de uma visão futura da empresa, das estratégias para implementá-la, assim como suas estruturas, processos e tecnologias de sustentação. A importância dessa parte formal é significativa, já que ela é responsável por fornecer um direcionamento aos esforços e investimentos. No entanto, não é condição suficiente para modificar uma cultura e torná-la digital. É necessário atingir a parte ¨submersa¨ do iceberg: os valores, comportamentos e crenças que permeiam a organização. Para ser bem sucedida, uma Transformação Digital deve abordar todo o ¨iceberg¨ – especialmente a parte não visível.

Empresas bem sucedidas no mundo digital são aquelas que, entre outras coisas, entenderam a migração do poder para o consumidor, o qual pode agora contar com inúmeros mecanismos de busca, filtros, análises de produtos e reputações de vendedores. Com isso, o foco no cliente passa a ser a primeira característica de uma cultura digital. Esse foco (verdadeira obsessão para empresas como a Amazon) permeia toda a organização – não só as áreas de marketing ou vendas ou atendimento. Nesse cenário, as mudanças de comportamento e de preferências do consumidor precisam a ser acompanhadas em tempo real. Isso gera novas demandas sobre os produtos, novos produtos e novas experiências. A agilidade na adaptação de produtos passa a ser uma questão de vida ou morte. E para garantir essa agilidade, é necessário que os vários departamentos da empresa trabalhem em equipes multidisciplinares, compartilhando conhecimento e de forma transparenteRiscos calculados passam a ser assumidos e incentivados, já que esse é o combustível da inovação. Comportamentos inovadores, de riscos assumidos, delegação, mais ação e menos planejamento, fazem parte também dessa nova cultura (7)(2).  

Quais as maiores barreiras e soluções para se implementar uma cultura digital?

Segundo a mesma pesquisa da McKinsey (1), as maiores barreiras para se implantar uma cultura digital estão ligadas à aversão ao risco, silos funcionais e falta de foco no cliente – fatores que constituíam a cultura das empresas até o advento da era digital. Mas existem iniciativas que podem auxiliar a reverter esse quadro:

  • Aversão ao Risco – algumas empresas têm obtido sucesso com um conjunto de medidas que envolve o treinamento das equipes internas num novo mindset. A Fábrica de Startups (www.fabricadestartups.com.br), por exemplo, tem sido contratada no Brasil para ajudar as empresas a melhor entender essa nova cultura, proporcionando workshops, palestras e principalmente convivência de seus colaboradores com o ecossistema de inovação. Outras empresas preferem trazer recursos externos, que já trabalharam em startups ou nas grandes empresas de Internet, para causar uma ¨contaminação positiva¨. Algumas empresas têm lançado mão de ¨coaches agile¨, para dar um treinamento mais personalizado aos líderes. Um exemplo interessante também é o de algumas empresas, que decidiram delegar para as pontas (vendedores, SAC) o poder de decidir sobre descontos ou incentivos. Para tanto, deram acesso a informações como histórico de compras e preferências a esses funcionários. 
  • Silos funcionais – independente de ser uma barreira ¨cultural¨ ou ¨estrutural¨, a visão ¨paroquial¨ que predomina nos departamentos das empresas, com retenção de informações e não-colaboração com outras áreas, é um obstáculo significativo para o avanço de uma Transformação Digital. Algumas estratégias podem ser adotadas para favorecer a quebra dessa barreira: por exemplo, maior transparência de dados entre os departamentos e a rotação de gestores entre as diversas áreas. A utilização de ¨squads¨ e ¨tribos¨, ou seja, times multidisciplinares constituídos para equacionar problemas ou desenvolver produtos, também pode ser uma solução interessante. Colocar metas interdepartamentais, focadas nos clientes finais e estimulando o trabalho em equipe também é uma estratégia fundamental para essa mudança cultural.
  • Foco no cliente – empresas como Amazon e Apple desenvolveram a excelência no foco ao cliente. Desde o design de seus produtos, sua usabilidade, a facilidade e a velocidade de obtenção de informações para os clientes, essas empresas criaram um novo padrão de atendimento, criando expectativas ainda maiores. Às empresas convencionais cabe agora adaptarem-se a essas expectativas. O uso de dados e ferramentas é uma estratégia importante para tal. A capacidade da Amazon extrair e combinar dados de navegação e de compras de seus clientes em seu website possibilitou funcionalidades como recomendações de outros produtos, baseados nas compras anteriores. Já há, inclusive, uma patente da Amazon cadastrada desde 2013 para ¨compras antecipatórias¨. Isto significa que empresa está chegando a um grau de assertividade de previsão de vendas tão grande, que no futuro entregará os produtos antes dos clientes pedirem! Além disso, tecnologias como IoT, combinadas com machine learning, estão tornando possível o feedback imediato sobre como os produtos são utilizados e as funções mais acessadas, possibilitando o feedback e a adaptação desses em tempo curtíssimo – caso, por exemplo, dos relógios digitais e de outros ¨wearables¨.      

Como implementar a mudança para a cultura digital?

Existem diversos frameworks para a implantação de uma cultura digital. Como não acredito muito em fórmulas que não considerem as características de cada empresa, isto é, a cultura atual, o DNA e os comportamentos, selecionei as ações que considero mais importantes para o sucesso desta transição:

  1. Definir uma estratégia digital – a empresa precisa definir para onde vai, qual o tipo de empresa que deseja ser no futuro e sobre quais capacidades se alavancará. A partir desse direcionamento poderá ser identificada a cultura adequada.
  2. Analisar gaps culturais – as principais diferenças entre as culturas atual e futura deverão ser identificadas, para posterior
  3. Definir comportamentos desejados – a nova cultura, digital, requer novos comportamentos, tanto por parte das lideranças quanto dos colaboradores. Vários elementos da cultura antiga podem ser aproveitados, ou até mesmo reforçados. Por exemplo, uma empresa que já tenha uma cultura de compromisso com os clientes e qualidade nos produtos oferecidos, pode manter esses valores e comportamentos. Por outro lado, não é sensato introduzir um número excessivo de novos comportamentos. A empresa deve identificar quais são os fundamentais, quais os que possuem o chamado ¨ripple effect¨, isto é, os comportamentos que podem gerar maior repercussão. Acima de tudo, novos comportamentos devem ser demonstrados na prática, tanto pela alta liderança quanto por exemplos de colaboradores que já atuam dessa forma (6). 
  4. Realizar piloto – antes das mudanças comportamentais serem difundidas em larga escala, é importante testar a nova cultura através de um piloto. A empresa pode escolher um projeto digital, com impacto direto no cliente, estruturando uma equipe multidisciplinar. Essa equipe terá uma forma de avaliação de desempenho, autonomia e metas de acordo com uma cultura digital típica. O andamento e os resultados finais deste projeto serão compartilhados com toda a empresa, servindo como base para escalar a nova cultura.
  5. Adaptar processos, organização e infraestrutura –  a mudança para uma cultura digital não se dá apenas com o sucesso na parte ¨submersa¨ do iceberg. Agora será necessário adaptar novos critérios de avaliação de desempenho, novas formas de compartilhamento de informação, novas metas, novos sistemas e novos skills. Algumas empresas, inclusive, realizam mudanças em seus ambientes de trabalho (open spaces, por exemplo), de forma passar um clima mais propício à inovação e à interação. Na CISCO, por exemplo, líderes da alta gerência cederam suas salas para a implementação de team rooms, como forma de demonstrar alinhamento à nova cultura.
  6. Escalar a mudança – a implementação de uma nova cultura em âmbito corporativo requer planejamento detalhado, de modo a alinhar as mudanças comportamentais com as novas estratégias, e num ritmo que não inviabilize o dia-a-dia. Esse plano de transformação deve envolver tanto a parte formal (a ¨ponta do iceberg¨) quanto a informal, em 2 linhas de ação paralelas. A parte formal deverá focar em itens como a visão, valores e a estratégia, assim como políticas, estrutura organizacional e processos, entre outros. A parte informal deverá focar em incentivar os comportamentos-chave identificados à nova cultura (reconhecimento público de funcionários), criar comunidades de interesse, implantar uma arquitetura e ambientes mais propensos ao trabalho em times e à inovação, assim como criar uma mensagem unificada e permanente, na alta gerência, sobre as mudanças que estão ocorrendo.

Conclusão

A mudança de uma cultura corporativa, de analógica para digital, é um dos maiores desafios para o sucesso de uma jornada de transformação. Os componentes informais e ¨invisíveis¨ da cultura podem atrasar ou até mesmo sabotar qualquer estratégia ou boa intenção, caso não sejam abordados de forma adequada. A boa notícia é que se pode aprender muito com outras empresas – tanto com as empresas de tecnologia quanto com os erros das outras. Mudar a cultura significa mexer com valores, sentimentos, posturas e comportamentos. Para tanto, nada melhor do que identificar, ressaltar e reconhecer os comportamentos adequados, criar um ambiente físico que evidencie a vontade de mudança, projetos multi-departamentais que foquem no cliente final, incentivar o networking através de comunidades de interesse e treinar as equipes nessa nova forma de trabalho.   

Sergio Hart
Executivo Sr. TI | CIO | CDO | Estrategista emTransformação Digital & Inovação|

Referências

  1. Culture for a digital age, by Julie Goran, Laura LaBerge, and Ramesh Srinivasanby Julie Goran, Laura LaBerge, and Ramesh Srinivasan, McKinsey Quarterly, July 17.
  2. The Boston Consulting Group | It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture | By Jim Hemerling, Julie Kilmann, Martin Danoesastro, Liza Stutts, and Cailin Ahern | Nov 2018
  3. Stanford Graduate School of Business, Publicado em 27 de jul de 2009.
  4. Concepts of Culture and Organizational Analysis, Linda Smircich, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3, Organizational Culture. (Sep., 1983), pp. 339-358.
  5. Scott, W.R. (1981). Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall Inc.
  6. Building a digital culture – How to meet the challenge of multichannel digitization, Strategy&, 2013.
  7. Mar21,2018, The First Step To Shift To A Digital Culture, Tony Colon, Forbes Technology Council Community Voice.
 

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