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Inovação e Projetos de P&D

Existem vários tipos de projeto de inovação: aqueles desenvolvidos internamente às empresas, por suas equipes de pesquisa; os desenvolvidos junto com agentes externos, como os projetos de ¨Open Innovation¨ (1), e os projetos de ¨Pesquisa e Desenvolvimento¨, mais conhecidos como ¨P&D¨ – ou ¨Pare & Desista¨.  

Projetos de P&D são oriundos de setores regulados, como petróleo e elétrico, onde há leis de incentivo à inovação – como a Lei n° 9.991, de 24/7/2000, do setor elétrico/ANEEL (2). De acordo com essas leis, por exemplo, as empresas do setor ¨devem aplicar, anualmente, um percentual mínimo de sua receita operacional líquida em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico – P&D¨. São projetos que exigem documentação e processos específicos, sujeitos à fiscalização e até mesmo à glosa.

Interessante é que a mesma lei acima ressalta ¨… Estes projetos deverão estar pautados pela busca de inovações para fazer frente aos desafios tecnológicos e de mercado das empresas de energia elétrica¨ (3). Temos aí o primeiro paradoxo: como inovar sem os processos adequados, o ambiente e a cultura propícias? Como gerar escala, velocidade e foco para que essas iniciativas não acabem como meros ¨white papers¨ acadêmicos?  

Minha experiência com projetos de P&D iniciou-se em 2001, quando era CIO de uma empresa elétrica. Queríamos inovar no combate às fraudes no sistema de faturamento, e para tanto desenvolver um modelo preditivo, utilizando machine learning para detectar comportamentos de consumo suspeitos. Caso aumentássemos a assertividade dessas previsões, recuperaríamos milhões por ano. Ou seja, não havia tempo (nem dinheiro) a perder.

Consultada sobre a possibilidade de financiar o projeto, a área de P&D nos colocou um rol de pré-requisitos tal que simplesmente inviabilizava essa busca de inovação. Acabamos então optando pela utilização de nosso próprio orçamento de TI para o projeto. E conseguimos aumentar a assertividade na identificação de fraudadores, de 5 para 85%, em 4 meses, recuperando mais de R$ 100 milhões.  

Anos mais tarde, fui contratado para gerenciar um projeto de P&D em outra empresa do setor elétrico. Tratava-se de um projeto de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias para armazenar energia em baterias de lítio e hidrogênio. Essa nova tecnologia possibilitaria, no curto prazo, otimizar o fornecimento de energia em horários de pico – problema constante no verão. A longo prazo, viabilizaria novos modelos de negócio, de venda e gestão de energia armazenada.  

Conversas iniciais com o gerente de P&D mostraram, no entanto, uma realidade ainda mais complexa. Havia pouca transparência no escopo, prazos e decisões, por parte das instituições acadêmicas responsáveis pelo projeto. Não havia alinhamento dessa pesquisa com os demais projetos de inovação da empresa, e muito menos com a estratégia geral do grupo ao qual a empresa (multinacional) pertencia.

Após as entrevistas iniciais e análise de documentos, pude observar os alguns obstáculos adicionais:

  • Escopo e expectativas – pude perceber claramente o gap de expectativas entre o que a empresa desejava e o que as instituições acadêmicas priorizaram. Enquanto a empresa tinha ambições de colocar em prática as tecnologias pesquisadas o quanto antes, os parceiros acadêmicos focavam na geração de conhecimento sobre ¨o estado da arte¨ dessas tecnologias.  
  • Governança – não havia uma estrutura formal para gestão do projeto, com a participação da empresa cliente. A maior parte das decisões era tomada pela instituição acadêmica responsável, sem discussão nem aprovação prévia.
  • Reporte e riscos– o projeto era formalmente reportado, porém apenas em base trimestral, ou seja, quaisquer atrasos só seriam percebidos entre um trimestre e outro, sem a oportunidade de ações preventivas ou corretivas.  Não havia um processo de análise de risco do projeto, nem tampouco de reprojeção das datas de entrega.
  • Resistências – foram várias as resistências encontradas para tornar o projeto mais transparente e ágil. No entanto, a mais sui generis foi quando propusemos usar o Whatsapp para comunicação entre o time do projeto e a empresa. Isso foi considerado uma ¨usurpação de responsabilidade e comando¨.

A solução encontrada para esses obstáculos? Fui retirado do projeto…

Acredito que esse quadro não ocorra apenas no projeto citado, mas na maioria dos projetos de P&D. Há um conflito inerente, de escopo e interesses, o qual só poderá ser solucionado com uma transformação nas regras, nos agentes e nas métricas – e na mentalidade dos atores. Não há juízo de valor aqui; apenas a constatação de que a Nova Economia já chegou a todos os setores – inclusive os regulados. Mesmo em se tratando de concessões, há oportunidades e ameaças que devem ser consideradas. Oportunidades, na redução de custos das operações, no melhor atendimento do cliente, na criação de novos negócios e de novos modelos de negócio. Ameaças, pela entrada de fontes alternativas de energia, mais baratas, que irão corroer parte do faturamento das empresas já estabelecidas.  

É fundamental que uma nova sistemática de inovação seja trazida para esses setores. Um sistemática que preserve os controles, o alinhamento do projeto aos objetivos do negócio, assim como os mecanismos ágeis para rápida pesquisa, prototipação, implantação e crescimento das soluções. Uma sistemática que alie os princípios de ¨agile¨ à complexidade desses projetos. Uma sistemática que mude o mind set dos agentes desse processo (empresas clientes, universidades, fornecedores, órgãos fiscalizadores, startups, etc.) para uma visão de ecossistema, compartilhando objetivos, métricas e informações. Finalmente, uma sistemática que os traga ao sec. XXI.    

3 de Abril de 2019 Sergio Hartenberg Cena Digital | www.cenadigital.co | sergio@cenadigital.co |

Referências

  1. Innovation Glossary, Hackerearth, pg. 9, 2018
  2. http://www.aneel.gov.br/programa-de-p-d
  3. Procedimentos do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento (PROP&D), site oficial da ANEEL.

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